Nell’articolo che vi proponiamo qui di seguito, Antonella Camarca (in foto), responsabile Business Consulting di Minsait in Italia, si chiede qual è il reale ritorno dell’investimento nella customer experience.
Scopriamolo insieme.
“Migliorare l’esperienza del cliente”. Questo principio è stato presentato come la ricetta magica per far prosperare i risultati delle nostre aziende, sia che operino nel mondo B2B che in quello B2C. Un mantra spesso ripetuto che, in molti casi, è stato accettato senza mettere in discussione la reale relazione tra il miglioramento dell’esperienza e i nostri bilanci.
Nella migliore delle ipotesi, la customer experience (CX) è stata considerata un elemento intangibile che si ripagherà nel medio o lungo termine. Questa intuizione ha portato a un aumento molto significativo degli investimenti negli ultimi anni. Secondo le stime di IDC, gli investimenti di trasformazione digitale in ambito CX raggiungeranno oltre 300 miliardi di dollari di spesa nel mondo quest’anno.
Questa è un’ottima notizia che segue la strada giusta. Tuttavia, migliorare l’esperienza dei nostri clienti non è solo una questione di futuro. È una questione di presente: un asset con un ritorno reale e immediato che deve essere misurato.
La domanda principale non è quindi se migliorare l’esperienza del cliente migliorerà i nostri risultati. La domanda centrale che dobbiamo porci è: qual è il reale ritorno del nostro investimento nella customer experience? È ora di mettere i dati e le cifre al servizio dell’esperienza del cliente. Ed è qui che entra in gioco l’Economics Experience, una disciplina che misura l’impatto delle metriche di CX sui nostri conti.
L’esperienza economica va oltre le metriche tradizionali. Le metriche di customer experience più note sono il Net Promoter Score (NPS) e l’indice di soddisfazione (CSAT). Sebbene siano molto utili, la loro analisi isolata fornisce una visione limitata, quasi “miope”, della soddisfazione del cliente. L’utilizzo dei soli risultati ottenuti non ci permette di approfondire qualitativamente i “perché” che condizionano il conto economico e che, in sintesi, spiegano il comportamento dei clienti.
A tal fine, è necessario concentrarsi sulla comprensione della soddisfazione, delle motivazioni d’acquisto, della gestione delle emozioni e delle intenzioni dei consumatori, tra gli altri aspetti. In quest’ottica, è fondamentale incorporare metriche oggettive per misurare, non vaghe intenzioni, ma dati oggettivi che spiegano la realtà dell’organizzazione attraverso criteri economici.
Quattro sono le chiavi per implementare questo modello di misurazione.
Primo: stiamo parlando di risultati economici, ed è per questo che la partecipazione del dipartimento finanziario e del CFO alla costruzione del modello è essenziale. I dati aziendali, così come quelli relativi agli oneri finanziari e agli investimenti, sono la base su cui si articola questa metodologia.
In secondo luogo, la visione delle metriche deve essere semplice e condivisa, in modo che i dati possano essere consultati e compresi dalle diverse aree aziendali, garantendo una visione olistica, integrale e integrata della customer experience lungo l’intero journey.
Terzo: il modello deve concentrarsi sulla redditività, unificando i KPI direttamente collegati ai clienti e al business e incorporando le spese e gli investimenti effettuati per attivare la strategia di CX. L’obiettivo è visualizzare se l’impegno nei confronti del cliente si traduce in benefici tangibili per l’azienda.
Infine, il monitoraggio deve essere costante: l’inserimento continuo dei dati permette alle aziende di conoscere la propria posizione competitiva in tempo reale, rendendo possibile prendere decisioni per anticipare o risolvere criticità nell’esperienza offerta. Questo rende l’impegno verso il cliente sostenibile nel tempo, facilitando nuovi sforzi e investimenti a medio e lungo termine.
Queste chiavi possono facilitare l’implementazione di un modello di Economics Experience di successo, che ci permette di mettere dati reali a ciò che in molti casi erano vantaggi intangibili. Passare dall’intuizione alla misurazione e ai dati. Perché ciò che non viene misurato non può essere gestito e ciò che non viene gestito non può essere migliorato.
