Persone e processi di business fanno parte dello scenario. Occorre considerare come digitale ogni iniziativa. La vision di SAP

Carla Masperi, COO SAP Italia
Carla Masperi, SAP Italia

di Carla Masperi, Chief Operating Officer SAP Italia

Tradizionalmente, le divisioni IT sono state i team di riferimento per i progetti digitali, e sono ancora partner molto importanti. Secondo lo studio IDC “The CEO Role in Best-Run Midsize Companies: Strategically Leveraging Intelligent Technologies”, promosso da SAP che ha coinvolto oltre 1.900 CEO di aziende di medie dimensioni in tutto il mondo, i rispondenti riconoscono da un lato che i CEO ricoprono un ruolo fondamentale nell’avviare processi di digital transformation, dall’altro che la divisione IT o l’Executive Team sono le due funzioni maggiormente preposte a governare questo cambiamento.

Ma è ormai noto che la trasformazione digitale non può avvenire solo per mezzo della tecnologia. Persone e processi di business fanno parte integrante di questo scenario e devono evolvere di pari passo con gli investimenti in tecnologie innovative come cloud, analytics avanzati, intelligenza artificiale, robotica sostenuti dall’azienda.

Sempre secondo lo stesso studio IDC, le aziende leader del panel, cioè quelle con risultati finanziari superiori alla media, hanno amministratori delegati, presidenti o proprietari d’azienda che condividono questo pensiero. Considerano cioè ogni iniziativa digitale, indipendentemente dalle dimensioni o dalla funzione originaria, come un’opportunità per cambiare la cultura e l’approccio al mercato dell’intera organizzazione.

Una leadership unica determina i cambiamenti a livello aziendale

Fondamentalmente, la trasformazione digitale consiste nell’offrire e ottenere più valore per il cliente. Le aziende dovrebbero ripensare l’esperienza del cliente esaminando e rivedendo innanzitutto i punti di contatto critici con cui entra in contatto diretto con i suoi consumatori, come ad esempio marketing, vendite e servizi di assistenza. Una volta definiti i cambiamenti da avviare in queste aree per ottimizzare l’experience management, l’azienda dovrebbe considerare gli impatti su altre funzioni come supply chain, finanza e risorse umane.

Prendete, ad esempio, lo sviluppo di un nuovo modello di business che consente ai clienti di personalizzare i prodotti o i servizi con un livello di qualità e prezzo ragionevole.

Vediamo come questo modello appena inserito in azienda cambierà il modo in cui opera il resto dell’organizzazione:

• Supply Chain: il nuovo modello di business implica che l’azienda deve collaborare meglio con i propri fornitori, rivedere la logistica, ipotizzare un unico ecosistema e gestire tutte le fasi della supply chain, dal procurement, alla produzione alla spedizione in modo più efficiente. Dotarsi di soluzioni per l’Intelligent Spend Management, che semplificano i processi di approvvigionamento, consentono un migliore controllo della spesa e delle risorse e migliorano l’agilità e la trasparenza, può fare la differenza.

• Finanza: un prodotto o un servizio personalizzato sottintende spesso una riprogettazione del prezzo e dei modelli di pagamento, che possono ora includere abbonamenti o addebiti in base all’utilizzo, alle promozioni, alle diverse modalità di usufruizione, ecc. Questi cambiamenti hanno un impatto sostanziale sulle risorse finanziarie dell’azienda poiché i termini di pagamento diventano mensili, annuali o semestrali. Un ERP intelligente in cloud, che combini tutti i dati di utilizzo del prodotto o servizio e analizzi i flussi di cassa in tempo reale con possibilità di analisi predittive, potrebbe aiutare a mitigare elementi di incertezza dovuti al nuovo scenario.

• Formazione, assistenza e supporto per i clienti: come regola generale, i clienti non amano acquistare un prodotto che non conoscono o non sanno come usare. I clienti sono più fedeli se ricevono un ritorno quasi immediato dal loro investimento. Per questo motivo, l’azienda deve fornire in modo semplice e intuitivo servizi personalizzati di informazione, formazione se necessaria e supporto nelle modalità richieste dal cliente in modo da garantire sempre elevati livelli di soddisfazione. Ecco che offrire ai responsabili di questi servizi un accesso istantaneo ad informazioni approfondite sui clienti, indipendentemente da dove sono archiviati i dati, con un software avanzato di gestione del customer service, può fare la differenza tra offrire esperienze frammentate e non risolutive ed esperienze a cinque stelle.

• Risorse umane: se i dipendenti si sentono coinvolti e motivati, sono gli agenti fondamentali per garantire il successo dell’esperienza del cliente e in ultima analisi dell’azienda. Quando viene avviato un importante processo di cambiamento del modello di business, i responsabili aziendali devono fornire nuovi incentivi e KPI per stimolare l’adozione, promuovere comportamenti e nuove competenze per costruire una cultura aperta all’innovazione. Le soluzioni più innovative di Human Capital Management, in grado di creare esperienze uniche per i dipendenti nei momenti che contano (onboarding, discussione obiettivi personali, sviluppo carriera, training, ecc.) permettono ai responsabili HR di essere business partner credibili e di contribuire in modo tangibile alle performance dell’impresa.

• Comunità dei clienti: indipendentemente dal fatto che una transazione di acquisto sia business-to-business o business-to-consumer, i clienti desiderano essere collegati ad altre persone che utilizzano lo stesso prodotto o servizio. Un forum facilmente accessibile e trasparente consente ai clienti di scambiare best practice, rispondere a domande e supportare altri utenti. Ancora più importante, le aziende, che hanno adeguate piattaforme di ascolto integrate con il back-end per prendere decisioni in tempo reale basate sui commenti dei clienti, acquisiscono una comunità che aiuta a guidare l’innovazione e il valore dei prodotti futuri.

Le iniziative digitali non devono essere progetti una tantum

Nella maggior parte dei casi, quando un’azienda di medie dimensioni affronta un percorso di trasformazione digitale, lancia iniziative riservate a piccoli gruppi di persone, limitate a pochi sistemi o che influenzano specifici processi di business. Tuttavia, un tale approccio a silos e frazionato porta solo a esperimenti che non forniscono i cambiamenti o gli adattamenti di cui queste aziende hanno bisogno per avere successo.

Lo studio di IDC sottolinea, infine, che gli sforzi che portano a risultati significativi non sono mai limitati a una singola organizzazione o governati da un solo team dedicato alla trasformazione. Invece, dovrebbero avere un impatto sull’intera azienda, cambiando il modo in cui operano il back office e il front office e abbattendo i tradizionali silos organizzativi e informativi.