Il termine VUCA, acronimo di Volatility (volatilità), Uncertainty (incertezza), Complexity (complessità) e Ambiguity (ambiguità), è stato coniato alla fine degli anni ’80 per descrivere le sfide del periodo successivo alla Guerra Fredda. Oggi il VUCA è diventato la norma. Una recente ricerca di McKinsey mostra infatti che i livelli di incertezza globale sono quasi il doppio rispetto a quelli di metà degli anni ’90. I cambiamenti geopolitici, la riconfigurazione delle supply chain, il crescente contenimento dei costi e la rapida accelerazione dell’AI hanno reso il VUCA una condizione operativa permanente.
I leader aziendali che incontro hanno ormai smesso di chiedersi quando la situazione si stabilizzerà. La domanda più utile è se le loro organizzazioni siano realmente strutturate per funzionare anche in assenza di questa stabilità. La concezione tradizionale della resilienza presuppone che la stabilità rappresenti il punto di partenza: assorbire uno shock e tornare alla normalità. Ma quando quel punto di partenza diventa un bersaglio mobile, il concetto di resilienza assume un significato completamente nuovo.
Oggi la resilienza è la capacità di continuare ad andare avanti con direzione e controllo mentre tutto intorno è in movimento. Eppure, secondo il World Economic Forum (WEF) e McKinsey, l’84% delle aziende si sente impreparato ad affrontare le attuali e future interruzioni.
Ciò che sfugge alla maggior parte delle organizzazioni è la presenza di debolezze strutturali che non riescono a vedere finché la pressione non le rende impossibili da ignorare. Queste debolezze non sono difetti nascosti. Sono crepe che emergono nei sistemi, nei processi e nella cultura quando organizzazioni progettate per la stabilità si trovano ad affrontare un’incertezza permanente.
Dove le organizzazioni si bloccano davvero
Nelle conversazioni con i leader aziendali dell’area EMEA, mi trovo spesso a sentire parlare dello stesso problema: la mancanza di controllo operativo. Le organizzazioni sanno dove vogliono arrivare, ma ciò che si inceppa è il meccanismo che consente loro di arrivarci.
Emergono tre ostacoli ricorrenti.
Il primo è la chiarezza riguardo alla responsabilità delle decisioni e alla direzione da seguire. In molte organizzazioni, il processo decisionale rallenta perché non è chiaro a chi spetti prendere le decisioni e l’escalation diventa la risposta predefinita all’ambiguità.
Secondo il rapporto del WEF citato in precedenza, solo il 42% dei dipendenti si sente autorizzato a prendere decisioni senza essere sottoposto a microgestione. Nei momenti di crisi, le organizzazioni tendono a centralizzare il processo decisionale, concentrando l’autorità ai vertici. È un istinto comprensibile, ma porta le decisioni ad allontanarsi sempre di più da dove il lavoro viene svolto, facendo perdere velocità proprio quando conta di più.
Il secondo è il flusso di esecuzione. Il lavoro rallenta non perché alle persone manchino le capacità, ma perché il sistema introduce attriti. Le informazioni sono frammentate, il contesto viene ricostruito a ogni passaggio e i workflow si interrompono tra strumenti non connessi. Man mano che le organizzazioni introducono forme più avanzate di AI, diventa sempre più difficile ignorare gli ambienti frammentati. Questi sistemi dipendono da dati di qualità, workflow connessi e una solida governance. Senza queste basi, l’esecuzione non può scalare e diventa più difficile mantenere il controllo, a qualsiasi livello, sotto pressione.
Infine, c’è la reattività culturale. Una pressione prolungata modifica nel tempo il modo in cui le persone lavorano. I team diventano più cauti, tendendo a privilegiare ciò che ha funzionato rispetto a ciò che potrebbe funzionare, ottimizzando la certezza a livello locale anziché il progresso collettivo. Il report State of the Global Workplace 2026 di Gallup ha rilevato che il coinvolgimento dei dipendenti a livello globale è diminuito per il secondo anno consecutivo, raggiungendo il livello più basso dal 2020. Le organizzazioni possono continuare ad andare avanti, ma lo fanno con meno iniziativa, meno coordinamento e una minore condivisione della direzione. Questi fattori si rafforzano a vicenda: le decisioni rallentano, l’esecuzione avviene in silos e i comportamenti si adattano a questa realtà. L’incertezza mette in evidenza queste lacune e le amplifica.
Costruire per affrontare una disruption permanente
Qualche settimana fa, un leader con cui ho parlato ha descritto questo cambiamento in modo molto semplice. Man mano che le pressioni aumentavano, si è reso conto che il vero collo di bottiglia era interno: «All’improvviso tutto richiedeva un’approvazione». Questo è il paradosso che molte organizzazioni si trovano ad affrontare: nel tentativo di riprendere il controllo, finiscono per rendersi più difficili da gestire. La risposta richiede un approccio diverso. I leader devono essere chiari e coerenti riguardo ai processi e a dove devono essere prese le decisioni, affinché il lavoro possa procedere senza dover ricostruire continuamente il contesto.
Iniziate mappando dove le decisioni vengono effettivamente prese rispetto a dove dovrebbero esserlo. Questo vale tanto per i vostri sistemi di AI quanto per le persone. Il divario può rivelare quale disfunzione sta causando i danni maggiori. Se le decisioni si accumulano nei livelli di approvazione, la soluzione consiste spesso nel chiarire chi decide cosa, piuttosto che esercitare un maggiore controllo.
Se persone competenti producono risultati lenti, il problema non è la motivazione, ma l’attrito. Individuate le fasi che aggiungono poco o nessun valore ed eliminatele.
Se le persone si limitano a eseguire le attività senza prendere iniziativa, il problema non è il coinvolgimento, ma l’esempio. I leader devono essere presenti e incarnare il comportamento che desiderano vedere, perché questo rende chiaro ciò che è possibile fare.
Smettete di considerare questi aspetti come problemi da risolvere e iniziate a trattarli come condizioni di progettazione permanenti. Siate chiari su chi decide l’architettura predefinita; progettate ogni sistema eliminando gli attriti fin dall’inizio, e fate del comportamento di leadership visibile lo standard operativo, non un’aspirazione.
Quando la disruption era temporanea, la resilienza poteva essere considerata una risposta. Oggi deve essere integrata nel modo in cui l’organizzazione opera ogni giorno, influenzando il modo in cui vengono prese le decisioni, come il lavoro procede e come i team agiscono mentre le condizioni continuano a cambiare. Per i leader che operano in uno stato costante di VUCA, progettare la resilienza deve essere uno sforzo intenzionale e continuo che coinvolga l’intera organizzazione.
